EXECUÇÃO ESTRATÉGICA

Estratégia Organizacional, tema recorrente em publicações da KOLME[1], tem se constituído progressivamente em importante norteador dos rumos institucionais, permitindo uma perspectiva mais ampla de gestão. O sucesso neste campo está intimamente ligado a dois movimentos:

  1. Elaboração de um Planejamento Estratégico adequado e de qualidade e
  2. Execução Estratégica eficiente e eficaz.

O Planejamento Estratégico se inicia com a formulação da Missão – declaração da razão de ser ou finalidade da organização, geralmente perene ao longo dos anos; tem sequência com a definição dos Valores, Visão e Objetivos Estratégicos, revistos a médio prazo; e se desdobra em Metas, Orçamento e Planos de Ação, geralmente revistos em curto prazo, em períodos que giram em torno de um ano, de acordo com o ramo de atividade da organização, sua maturidade institucional e outros fatores.

Quando se fala em Estratégia Organizacional, via de regra, pensamos no Planejamento Estratégico, a parte mais glamorosa e menos árdua da iniciativa, que consiste na formulação das declarações e na preparação dos documentos e planos deles decorrentes, geralmente realizada por um grupo ad hoc, durante alguns poucos dias, em um hotel ou outro espaço, normalmente fora do ambiente de trabalho, de modo a favorecer a interação e a criatividade por um lado, e evitar as interferências da rotina diária, por outro.

Concluída esta fase de concepção, segue-se a Execução Estratégica, quando se implementa, monitora e ajusta, eventualmente, o plano inicialmente formulado. É nesta etapa que parece residir o grande desafio a ser vencido pelas organizações. Parte delas experimenta o insucesso no alcance de seus Objetivos e Metas justamente em razão da inadequada condução do que fora planejado. O que fica evidenciado, portanto, é que a estratégia definida, qualquer que seja ela, só tem sentido, ou só se concretiza, se e quando desdobrada e suportada efetivamente pelos processos organizacionais internos.

Segundo Peter Drucker[2], o desempenho de um gestor deve ser avaliado em graus de eficácia (fazer a coisa certa, produzindo efeitos esperados) e eficiência (fazer certo as coisas, com o melhor rendimento e o menor dispêndio) observados nos processos sob sua responsabilidade. Assim, a aplicação de tais critérios em processos que envolvem o estabelecimento da estratégia de uma organização nos conduz à constatação de que há insuficiência de desempenho de gestão quando, mesmo que se consiga produzir o melhor Planejamento Estratégico do mundo, observa-se que os objetivos esperados não são alcançados. Algumas vezes, sem que se saiba nem mesmo o porquê.

Ao relembrar conceitos tradicionais da Administração Geral, observamos que a função do Administrador está abrangida basicamente em quatro etapas: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar que, associadas aos processos estratégicos, podem ser analisadas na figura reproduzida a seguir:

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Resta claro então que, após a definição dos direcionamentos estratégicos, a estruturação de meios, a liderança e motivação da equipe de trabalho e o monitoramento do ambiente e do desempenho se apresentam como indispensáveis iniciativas de modo a que sejam envidados os melhores esforços no sentido de que os objetivos sejam efetivamente alcançados, inclusive com a aplicação de eventuais ajustes nas ações inicialmente previstas, caso necessário.

Os primeiros dois quadrantes do círculo mostrado (Planejar e Organizar) representam o Planejamento Estratégico da organização. Importantes, mas não o suficiente para que as diretrizes concebidas sejam de fato cumpridas. A aplicação de práticas de gestão compatíveis com os processos de negócio deve ser vista como indispensável para garantir o efetivo alinhamento entre as estratégias previstas e a superação dos desafios impostos por um ambiente de negócios dinâmico e competitivo.

Neste sentido, a superação de obstáculos, naturais à implementação de qualquer conjunto de ações, sob a perspectiva da gestão dos processos internos, deve ser a tônica permanente da gestão. Esta deve ser orientada aos processos de negócio, procurando aprimorar o desempenho, corrigir desvios e aumentar a capacidade de a organização dar foco à Execução Estratégica e garantir o alcance de objetivos traçados.

Dentre as inúmeras ações desempenhadas no dia a dia organizacional, que demandam decisões, tempo, energia e recursos, há que se dissociar as que realmente se mostram contributivas e alinhadas aos propósitos estratégicos daquelas que, por força de hábito ou tradição, vem sendo realizadas com pouco ou nenhum valor agregado. Cabe priorizar as primeiras e rever ou eliminar as demais. Via de regra, sempre existirão mais coisas a fazer do que os recursos disponíveis, portanto, priorizar o estratégico é de fundamental importância.

Por vezes, após concluído o processo de definição das diretrizes estratégicas, certas organizações não obtêm sucesso na sua implementação pelo simples fato de retornarem às antigas rotinas com uma postura continuísta, encarando as ações estratégicas como um complemento, a ser executado “se houver tempo”. Que nunca haverá, por vezes, em razão do entusiasmo empregado no planejamento e na formulação de um volume excessivo de ações.

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Estudos apresentados no XXXV Encontro ANPAD[3], realizados no setor de refino de petróleo, mas aplicável a outros segmentos, demostraram que, dentre os obstáculos mais frequentes à implementação de ações propostas em Planejamentos Estratégicos, figuram:

  1. Deficiência na articulação de ações envolvendo as diferentes unidades organizacionais;
  2. Falta de compartilhamento de informações entre áreas;
  3. Insuficiência de feedback sobre a efetividade estratégica das ações; e
  4. Falta de clareza na atribuição de responsabilidades pela tomada de decisão e implementação das ações.

Ou seja, o caminho do sucesso para a adequada Execução Estratégica passa pelo comprometimento com as causas ou fins que se deseja alcançar, estabelecidos no Planejamento, não só por parte de dirigentes, mas também de colaboradores dos níveis tático e operacional. Um plano de comunicação, neste caso, aliado às demais ferramentas de monitoramento e gestão tem papel de destaque.

Dentre iniciativas recomendáveis, figura o estabelecimento de uma função, que dependendo do porte da organização, pode ser atribuída a um colaborador, uma equipe, um comitê ou outra instância qualquer, direcionada a monitorar o andamento dos planos de ação, reportar sua evolução ao nível diretivo e acompanhar eventuais ajustes, de modo a que fique garantido o alcance dos resultados esperados.

Nunca é demais lembrar que o propósito essencial, ao se adotar uma estratégia norteadora da gestão, é alcançar os Objetivos Estratégicos da organização e não cumprir mecânica e burocraticamente planos de ação que podem, inclusive, se mostrar pouco eficazes ao logo do tempo e justificar a necessidade de ajustes. De nada adianta checar a execução de uma ação sem analisar sua efetiva contribuição para o alcance das metas e objetivos.

O que você acha? Envie seu comentário neste mesmo espaço ou por intermédio do e-mail contato@kolme.com.br e vamos trocar ideias sobre o tema.

 

Autor: Roberto Ribeiro

março/2019

 

 

 

[1] Planejamento Estratégico – 10 Pontos Críticos: < kolme.com.br/?p=176> e

Curso Planejamento Estratégico – Formulando e Executando Estratégias Vencedoras: <kolme.com.br/?p=220>

  – Inteligência Estratégica – É Importante Desenvolver: <http://kolme.com.br/?p=239>

[2] Peter Ferdinand Drucker – Escritor, professor e consultor, considerado o pai da Administração Moderna e o mais reconhecido pensador dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações, entendendo-se Administração Moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, segundo ele próprio. – Fonte: Wikipédia.

[3] http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO1917.pdf

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