Quer mudar o mundo? Não deixe seu próprio sucesso atrapalhar

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Olá!

Este é mais um texto, de autoria de terceiros, que traduzimos* e disponibilizamos na Série KOLME DESENVOLVE – Liderança.

Vamos deixar o link para a matéria original (em inglês), caso você queira acessar por lá. Nós também mantivemos os links inseridos originalmente pelo autor.

No fim do texto você encontrará informações sobre o autor.

Nossa proposta é gerar reflexões que auxiliem no desenvolvimento das competências essenciais de liderança, por isso trazemos visões e experiências de terceiros – mesmo que muitas vezes não representem exatamente nossa forma de pensar.

Deixe seu comentário, nos ajude a entender melhor suas expectativas.

Espero que goste da leitura.

Grande abraço e sucesso!

* Tradução livre de Rodrigo Faletti

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https://hbr.org/2020/01/want-to-change-the-world-dont-let-your-own-success-get-in-the-way?fbclid=IwAR24XnyaxImRsYcmfn833s2jW44ZO7GX2DZ7EdIS19Jk6aTTmi1MJMmgIK4

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Parabéns. Você alcançou sucesso em seu campo. Mas de alguma forma, não é suficiente. Cada vez mais, causas comunitárias ou globais apelam para o seu senso de propósito, e você quer usar seu talento para fazer mais por eles. Ou sua empresa decidiu que seu futuro depende de demonstrar impacto social positivo e você foi escolhido para liderar o esforço.

Você não está sozinho. Em todas as fases da vida, há uma preocupação crescente em fazer mudanças positivas no mundo, enfrentando grandes problemas sociais. Estudantes estão marchando por ações sobre mudança climática e violência armada. Os empreendedores estão criando substitutos de carne e produtos de limpeza “verde”. Os capitalistas de risco estão investindo em organizações sem fins lucrativos que visam reduzir as iniquidades educacionais. Os principais advogados e CEOs estão trabalhando em soluções inovadoras para a crise dos refugiados, a situação dos oceanos e nutrição acessível para as pessoas que vivem em desertos alimentares.

Descobri na minha pesquisa e no meu trabalho com líderes que não basta ter os valores e aspirações certos. Esses tipos de problemas espinhosos permanecem intratáveis porque são complexos, ambíguos, divididos entre disciplinas e indústrias, contêm stakeholders controversos e requerem inovação. Além disso, em algumas esferas as pessoas e comunidades que estão tendo ajuda oferecida não parecem querer isso, encarando a iniciativa com ceticismo ou suspeita.

Gestores e profissionais realizados trazem muitos pontos fortes para esse tipo de resolução de problemas. Mas há um grande paradoxo. As pessoas mais qualificadas para enfrentar desafios transsetoriais são muitas vezes prejudicadas pelo seu próprio sucesso. Um executivo, por exemplo, contou como o estilo autoritário de liderança tecnocrática que funcionou durante a maior parte de sua carreira falhou quando ele tentou abrir uma instalação em uma comunidade multiétnica. Ele sentiu que tinha perdido a capacidade de apreciar a riqueza da cultura, construir relacionamentos, e agir como conselheiro, em vez de um comandante micro-gerenciando correções técnicas.

Para serem eficazes nos esforços para fazer a diferença no mundo, os líderes devem superar seis barreiras que provêm de seu próprio sucesso.

Você acha que já sabe de tudo. Quanto mais destaque as pessoas alcançam, mais tendem a acreditar que já sabem tudo o que precisam. E eles não se acostumam a dizer as três pequenas palavras com as quais os líderes têm mais dificuldade: “Eu não sei”.

Sem uma postura de aprendizado, é difícil enfrentar problemas ambíguos repletos de incertezas, e difícil trazer novas ferramentas ou conhecimentos para suportar. Uma líder em alívio da pobreza global confessou seu pesadelo para mim: que ex-banqueiros de investimento começariam a atropelar aldeias africanas tentando dizer à sua equipe o que fazer. O que as pessoas pensam que sabem na suíte executiva pode não se traduzir para a rua de uma comunidade.

Você não está acostumado a ser desafiado. Uma vantagem relacionada ao sucesso é a inclusão em círculos de pessoas que falam a mesma língua profissional e concordam uns com os outros sobre princípios gerais — e isolamento daqueles com crenças muito diferentes. Alguns CEOs poderosos são cercados por uma bolha de apoiadores. Eles vivem e trabalham atrás de portões ou seguranças, recebem dos assessores versões filtradas da mídia e participam de eventos com seus semelhantes. Pessoas bem-sucedidas são frequentemente cercadas por pessoas que as lisonjeiam. Acreditar nesse louvor – e nunca ouvir diferentes pontos de vista – pode levar à autoilusão. É por isso que é um choque quando pessoas de outros setores ou estilos de vida pensam que sabem mais do que você sobre o problema que você está enfrentando e expressam valores e perspectivas muito diferentes.

Você espera ter um exército de ajudantes. Pessoas bem sucedidas se tornam dependentes de outras pessoas para realizar tarefas rotineiras. Na verdade, um dos privilégios do poder é estar cercado por uma grande organização de pessoas que ajudam as pessoas de cima tomando conta das tarefas menores. O chefe do Exército dos EUA, general Colin Powell, estava acostumado a ter uma equipe de 90 pessoas para fazer tudo por ele. Um dia depois que ele deixou o exército (e antes de se tornar Secretário de Estado), ele teve que consertar uma pia de cozinha sozinho pela primeira vez em anos.

Os principais assessores e assistentes não fornecem simplesmente ajuda direta; eles também aprendem a interpretar os humores e desejos das pessoas do topo, antecipando preferências ou pedidos e cumprindo-os antes de serem solicitados. Em um novo cenário, pessoas bem-sucedidas podem assumir que serão servidas e compreendidas da mesma forma. Se elas esperam deferência, elas não verão a necessidade de mudar a forma como se comunicam com pessoas que têm experiências de vida muito diferentes – pessoas que podem ver o potencial benfeitor como alguém com privilégios inimagináveis. É difícil estar sozinho em territórios desconhecidos se você esqueceu como consertar sua própria pia.

Seus quadros de referência são estreitos porque você (como todos os outros) tem uma área primária de especialização. Chame isso de preço pago pelos benefícios da perícia. Cada campo e indústria tem seus conhecimentos especiais, vocabulário específico e formas abreviadas de comunicação. Isso permite eficiência para aqueles na mesma disciplina. Mas também limita a entrada e é misterioso para aqueles de fora – como sociedades secretas com apertos de mão secretos. Uma pessoa com diploma de direito pode ver cada conflito como um processo em potencial, ou uma com um MBA pode ver as disciplinas financeiras como a solução para cada problema. Às vezes, os estreitos quadros mentais adquiridos através de anos de sucesso podem ser aplicados de maneiras ridículas. Um ex-CEO do sistema hospitalar estava tentando aconselhar uma startup de saúde digital sobre como melhorar os resultados de saúde em aldeias rurais empobrecidas e remotas na Índia. Frustrado com uma discussão sobre fazer com que os aldeões parem de usar os tradicionais quase-médicos, ele declarou que as aldeias deveriam “adotar um modelo de capitação”. Hein? Além do fato de que as pessoas que ele estava tentando ajudar não tinham ideia do que ele estava falando, este era um martelo inapropriado sem pregos à vista (aqui é uma referência ao martelo de Maslow, “para quem só sabe usar um martelo, todo problema é um prego”) . Para passar da direção um grupo hospitalar dos EUA até ter um impacto na saúde global, ele precisava de um novo quadro de referência.

Você ficou impaciente com os resultados. Pessoas realizadas se acostumam com a gratificação de fazer algo rápido, marcar a conclusão em uma lista, e seguir em frente. Um investidor de private equity que queria investir na agricultura verde empurrou os agricultores e outros proprietários de terras de forma muito rápida e dura e alienou muitos deles; ele simplesmente não podia ir mais devagar. Mas as mudanças climáticas e outros problemas grandes e intratáveis não podem ser gerenciados em uma linha de tempo rápida; leva tempo para desfazer as práticas atuais. Acabar com disparidades raciais ou de gênero pode demorar ainda mais. A construção de coalizão raramente acontece da noite para o dia; muitos grupos diferentes devem ser persuadidos.

A impaciência é uma armadilha que também impede as pessoas de explorar. Isso, por sua vez, limita a inovação, que precisa de desenvolvimento livre e aberto de ideias.

Você é casado com sua identidade ocupacional. Identidades ocupacionais são confortáveis. Eles dão às pessoas um lugar no mundo, um título, uma afiliação. Mas ser muito ligado a esses distintivos pode atrapalhar o trabalho interdisciplinar necessário para enfrentar grandes problemas sociais. Isso é em parte porque as pessoas tendem a ser cegas para as maneiras que as normas do grupo criam conformidade: as pessoas se vestem da mesma forma, usam linguagem semelhante, associam-se com os mesmos tipos de pessoas, realizam reuniões da mesma forma. Se alguém acredita que essas normas em grupo são a chave para o sucesso, perderá os pontos fortes que as pessoas de fora trazem para a mesa – e comunicará seu desdém sem sequer perceber que é isso que eles estão fazendo. Pessoas que se sentem nuas sem seus cartões de visita podem ser tentadas a exibir títulos e posições que são irrelevantes e que podem alienar aqueles cujo compromisso é necessário. Lidar com problemas sociais pode exigir deixar de lado armadilhas ocupacionais e pensar em si mesmo de forma mais ampla como um líder de mudança.

Trabalhar em grandes problemas sociais exige habilidades de liderança além do que a maioria das pessoas exerce em suas carreiras e empresas. Eu chamo isso de liderança “avançada” – a capacidade de encontrar novas ideias, persuadir as pessoas que você não controla e trabalhar entre setores e organizações para construir coalizões. Esse tipo de liderança requer ir além do que você já sabe, olhar mais amplamente, ouvir mais vozes e examinar problemas de muitos pontos de vista. Resumindo, supere as armadilhas de sucesso pensando fora do prédio (aqui é uma brincadeira com pensar fora da caixa, sair do limite corporativo das i.

Rosabeth Moss Kanter é  professora na Harvard Business School, ex-editora-chefe da Harvard Business Review, e autora do novo livro Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time. Siga ela no Twitter @RosabethKanter.

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