Olá!
Estamos de volta com mais um texto, de autoria de terceiros, que traduzimos* e disponibilizamos para você em nossa Série KOLME DESENVOLVE – Liderança.
Como sempre, vamos deixar o link para a matéria original (em inglês), caso você prefira acessar diretamente por lá. Nós também mantivemos os links inseridos originalmente pelo autor.
No fim do texto você encontrará informações sobre o autor.
Como nossa proposta é gerar reflexões que auxiliem no desenvolvimento das competências essenciais de liderança, você vai encontrar no texto abaixo algumas ideias diferentes de como gerar engajamento e identificação do time com a organização.
Diga-nos o que você achou delas, o que viu de positivo ou o que acha que não funcionaria na realidade de sua organização.
Espero que goste da leitura.
Grande abraço e sucesso!
* Tradução livre de Rodrigo Faletti
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https://hbr.org/2019/11/do-you-give-employees-a-reason-to-feel-proud-of-what-they-do
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Visitei recentemente a Wake Forest University, em Winston-Salem, Carolina do Norte, onde sirvo no College Board of Visitors. O campus estava bombando – em parte porque o tempo estava ótimo, em parte porque o time de futebol tinha alcançado o Top 25 nacional. Mas grande parte desse calor veio do brilho de um recém-concluído e fantástico festival de dança estrelando a equipe de instalações e manutenção da escola.
Você leu certo. Durante três noites, cerca de 70 zeladores, paisagistas, eletricistas e equipes de construção se apresentaram na principal quadra da escola, onde milhares de alunos, professores, ex-alunos e vizinhos rugiram sua aprovação. Pense no Cirque du Soleil, mas com cortadores de grama, caminhões, escadas, vassouras, martelos e brocas. O show, chamado“From the Ground Up”1,era tão colorido quanto incomum: Pessoas que fazem alguns dos trabalhos menos glamourosos (e menos visíveis) no campus mostraram suas habilidades, criatividade e humor para o deleite da comunidade.
Eles também mostraram seu orgulho no que fazem – o que realmente foi, eu acredito, o mais importante nos shows para eles, e a lição duradoura de seu desempenho para organizações em todas as áreas de atuação. Onde quer que você olhe, o ambiente competitivo é mais exigente do que nunca, o que significa que as pessoas em todos os níveis, e especialmente aquelas nas linhas de frente, tem que estar no seu melhor, no seu estado mais determinado, todos os dias. Não há dúvidas de que dar aumentos às pessoas pode melhorar seus resultados, e eu sou totalmente a favor. Mas estou convencido de que se você realmente quer que elas aumentem seu desempenho, primeiro você tem que construir seu orgulho. É muito mais provável que as pessoas façam as coisas de forma excepcional quando elas acreditam profundamente no que fazem.
Jon R. Katzenbach, o influente consultor de gestão, apresentou essa ideia em um livro cujo título resume sua mensagem central — Por que o orgulho importa mais do que dinheiro. Katzenbach argumenta que o orgulho cresce a partir da “busca incessante de empreendimentos que valem a pena”. Esse “orgulho intrínseco” torna-se “construtor de instituições” quando “leva ao tipo de comportamentos eficazes e focados no cliente” que distinguem uma organização de seus rivais. O compromisso baseado em “ganhos egoístas ou materialistas”, acrescenta, é “de curto prazo, transitório e arriscado”. Ele não desencadeia “o tipo de compromisso emocional” que constrói “sustentabilidade a longo prazo”.
Muitos dos exemplos de Katzenbach envolvem profissionais de elite, como consultores da McKinsey e engenheiros da Microsoft. Mas o orgulho pode ser mais poderoso, e é certamente mais memorável, quando é abraçado por funcionários da linha de frente que raramente passam o tempo no centro das atenções.
Alguns anos atrás, por exemplo, estudei a transformação do serviço ao cliente na Mercedes-Benz USA, o braço de vendas e serviços da montadora alemã. A liderança não conseguia entender por que a experiência do cliente em suas concessionárias parecia tão banal, embora os carros em si fossem tão extraordinários. Eles tinham muitas políticas, práticas e incentivos financeiros para os funcionários da linha de frente. O problema, como um líder sênior me disse, era que “o orgulho pela marca não era tão forte quanto pensávamos, o nível de engajamento com o trabalho não era tão profundo quanto pensávamos.”Os concessionários podiam treinar mais e até pagar mais, mas até que as pessoas da linha da frente realmente se importassem mais, seria difícil para eles servir os clientes com um autêntico senso de conexão.
Assim, a Mercedes concebeu um conjunto criativo de iniciativas de base para incutir orgulho e incitar a paixão. Por exemplo, convidou mais de 20.000 funcionários da linha de frente, a grande maioria dos quais nunca tinha dirigido um veículo Mercedes fora do estacionamento da concessionária, para passar 48 horas com um modelo de sua escolha, para ter uma ideia não apenas do desempenho dos carros, mas como eles podem chamar atenção quando você para em um estacionamento da igreja ou em um jogo de futebol do ensino médio. A empresa também construiu um Centro de Imersão de Marca em seu enorme complexo de fabricação perto de Birmingham, Alabama, onde milhares de funcionários visitarão para, bem, imergir na história da Mercedes-Benz e ver por si mesmos como os carros são construídos. “Uma vez que as pessoas veem os níveis de excelência que conseguimos ao produzir esses carros”, um executivo da Mercedes me disse, “eles vão entender que é nossa obrigação criar uma experiência do cliente nesse mesmo nível.”
Eu testemunhei um fenômeno semelhante quando estudei a cultura de alto desempenho na Davita, uma empresa que tem entregado resultados impressionantes em um negócio brutalmente difícil – fornecendo tratamentos de diálise para 200.000 pacientes com doença renal. O CEO de longa data Kent Thiry, que recentemente deixou o seu papel no dia-a-dia da empresa, descreve a Davita como “uma comunidade em primeiro lugar e uma empresa em segundo”. Se as 55.000 pessoas da organização conseguirem descobrir como cuidar umas das outras, ele me disse, eles naturalmente cuidarão dos pacientes, e o negócio cuidará de si mesmo. Assim, a vida na DaVita está cheia de símbolos, tradições, até canções, que têm pouca semelhança com a vida dentro das organizações convencionais – todos projetados para incutir um espírito de pertencimento e um sentimento de orgulho. Thiry gosta de citar o aforismo popular “não se pode beber de um copo vazio.” Traduzindo: Se você espera que as pessoas dêem um desempenho excepcional todos os dias, especialmente em trabalhos difíceis e sem glamour, certifique-se de que elas tenham uma razão para acreditar.
Podemos ver que o espetáculo em Wake Forest não foi uma performance única. Foi organizado e coreografado por um grupo chamado Forlklift Dance Works, com sede em Austin, Texas. Forklift tem trabalhado com trabalhadores de saneamento em Austin para criar“Trash Dance”, com trabalhadores de serviços de alimentação no Williams College para executar “Served“, e com pessoas da linha de frente em todos os tipos de cenários do dia-a-dia.
Então, de qualquer forma, dê ao seu pessoal um aumento e algumas regalias. Mas também dê oportunidades para construir o seu orgulho – e talvez até mesmo uma chance de dançar.
November 13, 2019
Bill Taylor é co-fundador da Fast Company e autor, mais recentemente, de Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways. Saiba mais em williamctaylor.com.
1 – Nota do Tradutor: Da Estaca Zero, em uma tradução livre